“`html
- Дмитро Філіпенко
Позаштатний дописувач Delo.ua
Юлія Афанасьєва
Туристична сфера зазнала безліч значних криз протягом останнього десятиліття — від закриття відомих місць відпочинку до всесвітньої пандемії та військових протистоянь. Юлія Афанасьєва, знавець в управлінні операціями в туризмі та готельному секторі, понад десять років скеровувала міжнародні туристичні програми та долучалася до творення антикризових процесів керування у цій галузі. У розмові вона ділиться набутим досвідом у прийнятті рішень у часи невизначеності та управлінськими засадами, що сприяють утриманню стабільності туристичних переміщень.
Протягом десятирічного періоду праці у Pegas Touristik Ukraine ви здійснювали координування туристичних пересувань між державами. Яким чином цей досвід вплинув на ваш підхід до здійснення виборів?
– У Pegas Touristik моя робота полягала в координуванні великих туристичних проєктів між різними ринками. Це передбачало безперервну співпрацю з авіакомпаніями, готелями та мережею агентів.
Коли мова йде про затребувані масові напрямки — такі як Туреччина, Єгипет, Королівство Таїланд або В’єтнам — будь-які зміни, неважливо чи це політичне рішення, обмеження у повітряному сполученні або нові правила для в’їзду, миттєво даються взнаки на тисячах туристів.
Праця у подібних обставинах надала мені вміння оперативно аналізувати становище, оцінювати ризики та вирішувати питання, від яких залежить стійкість цілісної туристичної програми.
Ви виконували одну з провідних ролей у компанії. Розкажіть, будь ласка, про це більш докладно.
– Моїм завданням було узгодження туристичних процесів та швидка адаптація програм на відомих напрямках. Це вимагало постійної взаємодії з партнерами, оперативного аналізу ситуації та ухвалення рішень, які давали змогу зберігати не тільки стійкість туристичних програм, а й довіру від клієнтів.
Ваш професійний шлях просувався на тлі значних криз у секторі. Який вплив це мало на ваш професійний погляд на антикризове керування?
– Останні роки праця в туризмі майже постійно відбувалася в умовах непевності, і це прямо впливає на динаміку туристичних потоків.
З часом я усвідомила, що кризове керівництво у туризмі базується на трьох важливих компонентах: оперативному дослідженні ситуації, чіткій комунікації та вмінні приймати рішення за умов недостатньої інформації.
Іноді у команди є всього декілька годин, щоб переналаштувати процеси та пояснити нове становище тисячам туристів і партнерам. Фактично, кризове керування — це здатність приймати рішення в той момент, коли повної картини подій ще немає.
Яким чином туристичний сектор створює нові напрямки, коли знайомі ринки стають недоступними?
– Після обмежень, що стосувалися Туреччини, сектору необхідно було швидко відшукувати альтернативні напрямки. Влітку вагома частка туристичного потоку була перенаправлена до Греції. Для зимового періоду почав активно розвиватися В’єтнам, особливо курорт Нячанг.
Я долучалася до координування туристичних програм у цьому напрямку, допомагаючи пристосувати туристичний продукт до нового ринку. У 2017 році мій вклад у просування напрямку Нячанг було відзначено нагородою Certificate of Appreciation, котру вручив засновник Pegas Touristik Рамазан Акпинар під час галузевої події, присвяченої розбудові туристичної інфраструктури регіону.
Що коїлося у перші тижні пандемії COVID-19?
– Березень 2020 року став переломним моментом для міжнародного туризму: становище на Пхукеті змінювалося кожного дня, а в кінці місяця, після введення надзвичайного стану та цілковитого припинення стабільного міжнародного авіаційного сполучення, туристична інфраструктура в дійсності зупинилася.
Працюючи з напрямком Таїланду в туристичній компанії, я була відповідальна за узгодження операцій в кризовій ситуації. Головною задачею стало організувати повернення туристів в умовах обмеженої кількості евакуаційних авіарейсів.
Я формувала та оновлювала списки для вивезення, координувала взаємодію з приймаючою стороною, авіаційними партнерами та консульськими установами, а також забезпечувала швидку комунікацію з туристами, які залишалися без зрозумілої інформації стосовно подальших дій.
Ключовим пріоритетом було прийняття рішень у режимі реального часу: визначення черговості відправлення, перерозподіл місць на авіарейсах, врегулювання унікальних ситуацій та зведення до мінімуму ризиків для клієнтів. У найгарячіші періоди обсяг запитів збільшувався у декілька разів, що вимагало чіткого визначення пріоритетів та контролювання процесу.
Після повного закриття кордонів я також брала участь в організації повернення персоналу на евакуаційних рейсах. Це був окремий етап праці, що потребував узгодження списків, співпраці з державними структурами та забезпечення перевезень за умов обмеженого доступу до транспортування.
Цей досвід сформував у мене навички керування кризовими процесами в умовах значної невизначеності, де ключовими є оперативність, точність рішень та абсолютна відповідальність за результат.
Яким чином відбувалося поновлення туризму після пандемії?
– Відновлення туризму проходило поступово та з урахуванням нових правил. Після цілковитої зупинки міжнародних подорожей навесні 2020 року одним з перших напрямків, що став оживати, виявилася Туреччина.
Вже в липні 2020 року були відновлені чартерні програми з України. За відомостями туроператора, в перші місяці здійснювалися регулярні авіарейси з важливих міст, що дало можливість поступово відновлювати туристичний потік і, по суті, поклало початок першому етапу повернення міжнародного туризму після кризи.
Я залучалася до координування цих процесів на операційному рівні: пристосування туристичного продукту до нових вимог, взаємодії з приймаючими партнерами та контролювання готовності до запуску програм в умовах постійних змін обмежень. Це потребувало швидкого ухвалення рішень і безперервного оновлення оперативних процесів.
Водночас галузь функціонувала за новими стандартами безпеки. Введення програми Safe Tourism Certification стало основним чинником довіри: готелі та туристичні оператори були змушені швидко перебудувати процеси, посилити санітарні протоколи та забезпечити відкриту комунікацію з клієнтами.
У цих умовах саме довіра стала вирішальною точкою відродження: здатність оперативно пристосовуватися, забезпечувати незмінну якість сервісу та відкрито спілкуватися з туристами визначила темпи повернення попиту.
Яким чином цей досвід вплинув на вашу працю в готельному бізнесі Канади?
– Мій досвід кризового керування у сфері туризму сформував підхід, котрий виявився повністю відповідним і в готельному бізнесі Канади, де нетипові ситуації потребують швидких і обдуманих рішень.
Враховуючи розміщення готелю поруч з аеропортом, окремим напрямком є робота з пасажирами у скрутних ситуаціях (distressed passengers) — запізнення та відміни авіарейсів, вимушені ночівлі та потреба швидкого розміщення гостей без попередніх бронювань. У подібних випадках критично важливими є швидкість прийняття рішень, чітка комунікація та координація з авіакомпаніями. Окремим вектором стала участь у гуманітарних проєктах розміщення, особливо праця з мігрантами з України та Афганістану.
У цих випадках важливо було не тільки забезпечити проживання, а й гнучко реагувати на зміни: подовження бронювань, індивідуальні запити гостей, координацію з урядовими та громадськими організаціями.
Подібний досвід навчив працювати в умовах постійної невизначеності, швидко визначати пріоритети задач та підтримувати операційну стабільність навіть за обмежених ресурсів.
На додачу до звичайного готельного обслуговування, канадські готелі залучаються до гуманітарних програм розміщення. З якими випадками вам доводиться стикатися на практиці, працюючи в готелі Courtyard by Marriott Winnipeg Airport у Канаді?
– Лісові пожежі у Манітобі у 2025 році стали однією з найкритичніших надзвичайних ситуацій у сучасній історії провінції. Уряд оголосив надзвичайний стан, а, за словами премʼєра Манітоби, це була найбільша евакуація у памʼяті багатьох поколінь жителів провінції.
У межах гуманітарної операції Canadian Red Cross забезпечив понад 2 600 готельних номерів для тимчасового розташування евакуйованих. Окрім цього, готель також залучався до програм розміщення переселенців з України та Афганістану — гостей, які прибували у скрутних обставинах і мали потребу не тільки у житлі, а й у базовій підтримці та координації з гуманітарними установами.
За таких умов готель Courtyard by Marriott Winnipeg Airport став частиною системи кризового реагування. Я керувала організацією процесу розташування евакуйованих та була головною контактною особою для координування з представниками Canadian Red Cross, відповідаючи за ефективний розподіл номерного фонду, продовження проживання для сімей та оперативне реагування на зміни у потребах гуманітарної операції. Паралельно необхідно було підтримувати баланс з комерційними бронюваннями, щоб готель міг продовжувати функціонувати у звичайному режимі.
Завдяки такому узгодженню вдалося забезпечити стабільну заповнюваність готелю, безперервність операційної роботи та безпечне тимчасове житло для десятків евакуйованих родин, демонструючи, яким чином індустрія гостинності може ефективно інтегруватися у систему реагування на кризові ситуації.
Юліє, на вашу думку, які вміння сьогодні є найголовнішими в готельному бізнесі?
– Наразі ключовими стають гнучкість процесів, міцна командна взаємодія та здатність швидко пристосовуватися до змін. Від того, наскільки результативно працює команда, прямо залежить комфорт і безпека гостей.
Який головний принцип кризового менеджменту ви могли б сформулювати?
– Головний принцип кризового керування – це утримання керованості в умовах непевності.
Мова йде не про уникнення кризи, а про здатність швидко оцінювати становище, визначати пріоритети дій та приймати рішення на основі неповної інформації, зберігаючи контроль над процесами. Саме це дає змогу звести до мінімуму ризики, забезпечити безперервність операцій і підтримати довіру клієнтів.
“`